人人湘分家了!两家公司解两人痛

时间 : 16-08-08 栏目 : 企业管理, 行业动态 作者 : noway 评论 : 1 点击 : 171 次

[ 亿欧导读 ] 刘正的痛在于:到底是开店模式还是系统模式?这两个模式有两个不同的方向,一个是传统企业运营模式,一个是互联网运营模式;穆剑的痛在于:运营过肯德基、小肥羊,深钻过雕爷牛腩,难认可传统餐饮古板模式,迫切探究互联网+餐饮。
刘正和穆剑

——在合并潮之际,为什么选择分家?

——其实这件事一直都在思考,人人湘在A轮融资时投资人就在问:到底是开店模式还是系统模式。这两个模式有两个不同的方向,一个是传统企业运营模式,一个是互联网运营模式,人在其中是很纠结,甚至崩溃的,两头夹着难受。

让人人湘创始人刘正难受的是目前人人湘的两个主要业务:人人湘米粉实体店和人人湘系统供应商北京香橙互动网络科技有限公司。前者是传统运营模式,开店是苦活、累活,需要耐得住寂寞,且顾及的东西较多,比如卫生、装修、环境、菜品出品等;后者是互联网运营模式,较为天马行空。

当现实感遇上未来感,刘正感觉到了吃力。对于人人湘而言,2年的经营,餐饮里该踩的坑已经踩过。

一方面,人人湘在互联网+餐饮界的米粉“打板”可以称得上成功,在资本寒冬的今日,也成为部分餐饮小白模仿的对象;另一方面,传统餐饮店的扩张模式较为困难,直营、加盟、合伙人模式都探索过,最终放弃此前的快速扩张计划。

“人人湘实体店未来肯定走连锁模式,但对于搞互联网出身的我们而言,后期优势不明显;与此同时人人湘有一定的品牌影响力,放弃较为可惜。”刘正告诉亿欧。

不放弃的方法是给人人湘找个主子。“人人湘原来的总经理太传统,其需要一个同时具备连锁快餐运营经验和互联网餐厅运营经验的人,选来选去,原雕爷牛腩COO穆剑(拥有肯德基、小肥羊运营经验)出任人人湘CEO,全面接管人人湘。” 人人湘与人人湘系统供应商——北京香橙互动网络科技有限公司正式分家,两家公司开始独立运作。

香橙互动和人人湘的公司全称分别是北京香橙互动网络科技有限公司与北京人人湘文化发展有限公司,两公司都是同期注册成立,前者专注于餐饮IT系统研发。人人湘作为香橙互动的全资子公司,以湖南米粉为切入点,用自营门店实验作为互联网与餐饮结合的试验田,欲打造无收银员、无服务员、无采购员、无大厨的四无“未来餐厅”。

实际上,人人湘作为香橙互动的线下实体店,以运营数据及试错教训为系统迭代提供依据,成为香橙互动系统开发的实验基地与体验中心。

刘正告诉亿欧,从2013年底,和几个朋友共同创立人人湘, 2年多时间,凭2家门店,完成A轮融资,公司估值上亿元。未来,由穆剑作为人人湘CEO带领人人湘团队发展餐饮连锁业务,刘正作为香橙互动CEO(兼人人湘董事长)将带领香橙团队在智能快餐厅整体解决方案上重点发力,旨在让更多传统餐饮人使用香橙智能快餐厅整体解决方案,最终让天下餐厅生意不再难做。

截至目前,人人湘团队28人,香橙团队41人。北京人人湘酒仙桥店的日流水为10000-15000元,接客量为300-350人,人均客单价41元,就单店而言,人人湘是盈利的,但是该店的系统的研发和人工成本太重;未来人人湘更有可能采取合伙人开店模式,人人湘为店面投资20%-30%开店成本,合伙人提供70%-80%成本,其不同于加盟的收加盟费,选址、找人、输出标准化,具体将依据其标准化情况和人才储备情况而定。

香橙目前已运用到10家店面,主要是人人湘投资的单品类餐饮店。问及其与竞品的关系,刘正表示,经常会被问到为什么行业内系统免费,香橙还收这么高的费用。其认为,免费模式不能真正赚取用户,有价值的东西还是需要收费保证成本。目前,香橙不为商家提供硬件(商家自己买,价格在几百元至几千元不等),只提供软件,且根据餐厅月流水的实际情况,收取月流水1%-2%的费用。

至于为何如此操作,何来的信心支撑其核心竞争力,刘正告诉亿欧,人人湘系统是从C端用户出来,再提供给B端,关注用户层面的体验,这是与行业内竞品不同的地方。

这话说来实在,也虚无。实际上,香橙智能快餐厅整体解决方案是想帮助传统餐饮老板解决四大困惑:

一是重构餐企成本结构,用移动端点餐、点餐机点餐、移动支付替代掉收银员;用互联网菜单、语音叫号、电视屏显示、移动端推送替代掉服务员;通过大数据分析及供应链管理系统替代掉采购员;通过产品标准化与供应链配送替代掉大厨。

二是提升餐厅运营效益,开源和节流。通过成本重构,帮餐饮老板做到 “节流”,通过各种卡券、红包、积分等营销工具,帮餐厅引流量,提升营业额,达到“开源”效果。据称远程操作系统的升级,可以帮餐厅提升25%-30%效率。

三是保障资金管理安全,传统餐饮经营中,收银员是老板盯得最紧的岗位,一般是老板亲戚朋友担当。但在连锁店开到一定数量,必须标准化,老板要防止收银员账务不清晰,人工收款收到假钞,以及收银员本身的职业操守问题,产品编号、扫码出柜台、无现金交易成为杜绝该类问题的有效方式。

四是打破连锁扩张限制,连锁快餐门店增加到一定数量,受限于人力成本暴增、人员培训难到位、门店管理难等问题扩张受阻。对此,将减少对人的依赖会有助于扩店速度。

如今作为CEO的穆剑用“机缘巧合,水到渠成”形容选择人人湘的过程,貌似第一次与刘正谋面是在亿欧于长沙举办的互联网大会上,从此结缘。

互联网+餐饮的关系,也如这般水到渠成;但问题是“自然而然”的结合了2年的人人湘和其系统供应商面对市场、面对资本还是不得不分道扬镳。用刘正的话讲“开店模式和系统模式是两个方向,既然两者不能很好的混合发展,还是分开,两头痛快。”互联网和餐饮,到底是分开还是融合,其实都可,至于如何活得更痛快,置身其中的人恐怕觉得都不痛快,谁让摊上了一个移动互联网和传统企业大转型的时代呢。

没痛过,没拆分过,没合并过,谁敢说你经历过……

题外话:个人认为,1)互联网+餐饮品牌“打板”做标杆的时代已经结束;2)堂食餐饮发展还是跳不开扩张店面规模的怪圈;3)城市合伙人已成互联网企业业务下沉的流行形式;4)线上线下发展还是要靠有线上线下运营经验的人才;5)互联网+产业盈利还得靠服务B端。

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人人湘分家了!两家公司解两人痛:目前有1 条留言

  1. 沙发
    石衣
    Post:2019-12-07 14:12

    人人湘

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